Digital Collaboration: Sieben Erkenntnisse.

Peter v. d. Touw
23.2.2017
in
People

Prof. Dr. Christian Speck, der Berater und «Agile Coach» ist Kompetenzcenterleiter in Business Engineering, Digital Business und Agile Project Management sowie Dozent und Referent an drei Fachhochschulen in Zürich und Bern. Seine Seminare und Events begeistern ein anspruchsvolles Fachpublikum in den Bereichen Banking und Finance, Energie und Transport sowie Technologie und Forschung. Im Interview mit Notch Interactive beantwortet er die wichtigsten Fragen zur digitalen Kollaboration.

1. Hürden.

Herr Prof. Dr. Speck, wo sehen Sie Hürden in der digitalen Kollaboration?

«Braucht es mich noch?» – und – «Werde ich nun abgelöst durch ein digitales System?» Diese Fragen steht bei vielen Mitarbeitenden im Vordergrund, eine latente Zukunfts- und Existenzangst also. Sie führt häufig dazu, dass Mitarbeitende der Digitalisierung mit sehr viel Skepsis entgegenblicken oder sie sogar ablehnen. Jede Veränderung führt häufig ins Ungewisse; Veränderungen sind daher unbequem. Die Angst vor Macht- und Kontrollverlust kann dazu führen, dass Mitarbeitende sich ein «Vorgärtchen an Wissen, mit Gartenzaun» aufbauen, in der Hoffnung, Ihre Position und Daseinsberechtigung durch «Nicht-Preisgeben von Wissen» im Unternehmen zu sichern. Aufgrund der daraus entstehenden Inselkulturen findet schlussendlich nur noch wenig Austausch statt, und die Kollaboration ist geprägt durch Misstrauen.
Die hohe Geschwindigkeit mit der sich Wertschöpfungsketten und Geschäftsmodelle dank den disruptiven digitalen Technologien ändern, erfordert jedoch ein hohes Mass an Agilität, um im schnellen Wandel mithalten zu können – oder besser noch – dem Markt voraus zu sein. Agile Kollaborationsformen und Performance versprechende Methoden (wie z.B. Scrum) sind im Zeitalter der Digitalisierung erforderlich. Sie liefern jedoch nur dann das versprochene Potenzial, wenn die Mitarbeitenden «open minded» gemäss dem Motto «Änderungen sind willkommen» denken. Eine offene und explizit Fehler tolerierende Kultur führt zur gewünschten hohen Performance und zu neuen Ideen – Innovationen, die kein digitales System je von sich aus hervorbringen würde. Bringen wir es auf einen kurzen Nenner: Digitalisierung führt zu einem hohen Automatisierungsgrad von Routinearbeit – die dadurch entstehende freie Zeit soll für die Entwicklung von Innovationen und neuen Geschäftsmodellen genutzt werden.

2. Vereinigung.

Wie kann man eine «Gruppe auf Zeit» zusammenschweissen?

Die erfolgversprechende agile Projektmethode Scrum zeigt uns den richtigen Weg: Interdisziplinäre, crossfunktionale und hierarchisch flach organisierte Teams arbeiten selbstorganisiert, agil und effizient in kurzen Zyklen (2 bis max. 4 Wochen) an einem gemeinsamen (Teil-)Lieferergebnis. Iterative und kurze Planungszyklen maximieren die Planungssicherheit und minimieren Risiken. Die Gefahr, die gesteckten Ziele zu verfehlen, sinkt aufgrund der kurzen Zyklen drastisch. Das Motto heisst: «Besser kleine, jedoch fertige und exakt dem Kundenwunsch entsprechende Module liefern, als die «grosse eierlegende Wollmilchsau», die potenziell alles kann, jedoch nie fertig ist. Die Motivation im selbstorganisierten Team steigt durch die gemeinsamen Erfolgserlebnisse und durch den hohen Freiheitsgrad jedes Teammitglieds. Moderne Teams in der digitalen Welt sind schnell, agil und flach organisiert – und motiviert. Mitarbeitende arbeiten als Team und nicht als Einzelpersonen.

3. Fehler.

Welche Fehler sollte man verhindern?

Einer der grössten Fehler ist, wenn Führungskräfte den Teammitgliedern die Möglichkeit zur Selbstorganisation nicht zu geben. Den Teammitgliedern muss Verantwortung übertragen werden. Dieser für die Teammitglieder häufig «neue gewonnenen Freiheit» steht aber auch die Forderung nach Eigeninitiative, Selbstorganisation und «Mitdenken» gegenüber. Dies kann zur Überforderung der Mitarbeitenden führen; deshalb sind tägliche kurze Teammeetings (max. 15 Minuten Dauer, am besten physisch vor Ort, ggf. aber auch über Videokonferenzsysteme oder simpel und einfach per Telefon) hilfreich und erforderlich, um die Transparenz und Sicherheit in den Teams zu maximieren. Die Teammitglieder fühlen sich als Team und nicht als Einzelkämpfer. Zudem werden allfällige Fehler, Hindernisse und Stolpersteine frühzeitig – auf täglicher Basis – erkannt, und entsprechende Gegenmassnahmen können ergriffen werden.
Ungeachtet der in agilen Teams nach wie vor existierenden Hierarchiestufen ist die aktive Partizipation von Führungskräften gefordert, Führungskräfte dürfen sich der Teamarbeit auf keinen Fall enthalten.

4. Anreizsysteme.

Welche Anreize würden Sie als angemessen und welche als verfehlt definieren?

Oft ist schon die aktive Partizipation von Führungskräften und die dadurch vermehrt wahrgenommene Wertschätzung ein toller Anreiz für die Mitarbeitenden – das Motto heisst: «Auch meine Vorgesetzten arbeiten engagiert mit, sie sind Teile unseres Teams und schenken meiner Arbeit hohe Beachtung». Incentives sollten wenn immer möglich erfolgsgebunden sein und auf Team-, bzw. Plenumsbasis verteilt werden. Es gibt kein Fingerpointing auf Einzelindividuen: «Wer ist Schuld?» Diese Frage gibt es nicht, die Frage muss höchstens heissen: «Was war die Ursache dafür, dass wir nicht erfolgreich gewesen sind?» Umgekehrt gibt es auch keine «Superhelden», an denen der ganze Erfolg hängt. Erfolg oder Misserfolg steht dem ganzen Team zu.

5. Fähigkeiten der Team-Mitglieder.

Wie beurteilen Sie individuelle Leistung versus unternehmensübergreifende Zusammenarbeit? Und wie fördert man die Mitarbeitenden in beiden Disziplinen?

Jedem Teammitglied wird Verantwortung und Freiheit übertragen – dies führt zu einem sich selbst organisierenden Team. Diese Selbstorganisation verpflichtet aber auch zur Performance: auf Team- und Individualebene. Hohe persönliche Leistungsbereitschaft, die Offenheit für Neues – der Blick nach vorne, ehrliche, hohe Transparenz und respektvolle Kommunikation sind unabdingbar – für jedes Teammitglied, für das ganze Team, und auch teamübergreifend. Also kurz: hohe individuelle Sach- und Fachkompetenz gepaart mit ausgeprägter Sozialkompetenz – auf jeder Stufe und bei allen. Nur dann wird eine optimale Performance im agilen Team erreicht. Erfahrungsgemäss können nicht alle Menschen gleich gut mit der neu gewonnenen Freiheit in agilen Organisationen umgehen – genau hier muss die Führungskraft eingreifen, helfend unterstützen und «enablen».

6. Erfolgreiche Kollaboration.

Wie misst man gut funktionierende Kollaboration?

Gut funktionierende und erfolgreiche Teamarbeit ist performant und ausgeprägt leistungsorientiert. Individual- und Teamperformance können beispielsweise anhand der Velocity gemessen werden – die Geschwindigkeit, wie schnell komplexe Aufgabenstellungen gelöst werden. Daneben behalten auch klassische Messverfahren ihre Gültigkeit. In erfolgreichen agilen Teams ist der Leistungshunger gross; Low Performer werden in der Regel vom eigenen Team «nachgezogen» und «performanter gemacht», durch Führungskräfte und Teammitglieder «enabled» und zu High Performern gemacht – oder aber aus dem Team entfernt.

7. Kollaborativer Führer.

Wie wird man ein ausgezeichneter kollaborativer Führer?

Grossartige Führungskräfte zeichnen sich durch das aktive Vorleben der agilen Grundwerte aus. Sie haben den Mut, Bestehendes kritisch zu hinterfragen und gewinn- und wertbringende Änderungen anzustossen, grosse Vorhaben in kleinere in sich abgeschlossene und wertbringende Module zu unterteilen und griffige Teilziele zu definieren. Sie haben den Mut, den Fokus auf das Wertschöpfende zu legen und keine Ressourcen zu verschwenden mit Dingen, die keinen Mehrwert bringen. Denn die geforderte hohe Performance, um im schnellen digitalen Wandel und Markt mithalten zu können, wird nur durch schlanke, agile Leistungserbringung erreicht – «ohne Ballast und ohne Goldkante». Maximal performante Führungssysteme sind schlank, einfach, direkt, flach und ehrlich – «agile» eben. Genau diese Werte müssen als Führungskraft und «Enabler» vorgelebt werden.

Kontakt und Information:
speckund gmbh
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www.speckund.ch

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