Holacracy – eine andere Art Organisationen zu leben.

Seit April 2017 erweitert Ivo Bättic den Partnerkreis bei Unic. Und Kreis ist in diesem Fall wörtlich zu nehmen. Denn Unic implementiert ein neues Organisationssystem aus Rollen und Kreisen: Holacracy. Dabei hat er mehrere Rollen inne, eine davon ist die des Holacracy-Implementation-Lead. Eine zweite des Coaches bei diesem kulturellen Wandel im Unternehmen.

Holacracy – eine andere Art Organisationen zu leben.
Ivo Bättig, Partner Unic AG

Holacracy – auf Deutsch Holakratie – ist eine Organisationstheorie, die vom amerikanischen Unternehmer Brian Robertson in seiner Firma «Ternary Software Corporation» entwickelt und umgesetzt wurde. Bei Holacracy gibt es keine gewohnten Hierarchien und auch keine traditionelle Management-Hierarchie mehr. Vielmehr entscheiden selbstorganisierende Teams, sogenannte Kreise, für ihren jeweiligen Bereich, wie sie aktuell am besten und somit am erfolgreichsten arbeiten können beziehungsweise sollen. Die Mitarbeitenden üben ihre Arbeit in sogenannten Rollen aus. Wobei eine Person in der Regel gleich mehrere Rollen übernimmt.

Alles das wird durch die «Holacracy Constitution» geregelt, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Eine Software namens holaSpirit oder GlassFrog hilft dabei. Soweit die Theorie. Aber was heisst das für die Praxis in der Schweiz? Ist Holacracy DIE zukunftsweisende Unternehmensführung? Oder doch eher eine Utopie? Was es mit dieser modernen Organisationsstruktur genau auf sich hat, wo die Vorteile liegen und was es an Anstrengungen bedarf, Holacracy in einem Unternehmen einzuführen, weiss Ivo Bättig ganz genau. Er ist nämlich gerade mittendrin statt nur dabei.

 

Mehr Motivation.

Herr Bättig, Sie haben ja schon diverse Unternehmen und Branchen im In- und Ausland kennen gelernt und dabei leitende Funktionen innegehabt. Und auch bei der Unic waren Sie längere Zeit als COO und Chief Strategy Officer und somit in einer – sagen wir – traditionellen Unternehmensstruktur tätig. Was hat Sie und Ihre Geschäftsleitungskollegen dazu bewogen, eine völlig neue Unternehmenskultur einzuführen? Was haben Sie sich davon versprochen?

Letztes Jahr feierten wir unser 20-jähriges Firmenjubiläum. Zu diesem Anlass haben wir unsere Strategie auf den Prüfstand gestellt. Natürlich mit einer klassischen Analyse, Screening von Trends, einer neuen Positionierung und Profilierung sowie der Betrachtung unterschiedlicher Geschäftsfelder. So konnten wir eine neue Strategie definieren, so wie sie am besten zu uns und zum Markt passt. Uns war dabei besonders wichtig, dass wir schneller reagieren können und dass mehr Entscheidungskompetenz bei den Mitarbeitenden liegt.

Mit Holacracy haben wir dann eine Organisationsform gefunden, die unseren Anforderungen und Wünschen entspricht. Entscheidend waren diverse Punkte. Wie zum Beispiel einen höheren Kundenfokus zu erreichen. Das heisst, dass die verschiedenen Teams näher an den Kunden sind. Dies gelingt dank Holacracy, indem Entscheide dezentral gefällt werden können. Denn wir erwarten ein noch schnelleres und dynamisches Marktumfeld und mit Holacracy sind wir in der Lage, uns schnell am Markt anzupassen. Dann kommt das Thema Innovation hinzu. Weil wir mehr und vor allem schneller Neues ausprobieren können – Try and Error Approach – entsteht mehr Innovation. 

Mit Holacracy kann man sich trauen, Sachen schnell zu verändern. Denn es kann genauso schnell wieder rückgängig gemacht werden. Unsere Grundlage dabei ist ein Bild von Mitarbeitenden, die einem solchen System entsprechen: zuverlässig, selbstverantwortlich und engagiert.

 

Die Übergangsphase.

Es gibt unterschiedliche Angaben über den Zeitraum, bis die Werte von Holacracy voll in das Unternehmen integriert sind. Man spricht von mehreren Monaten bis Jahren. Was passiert in dieser Übergangsphase? Welchen Zeitraum für den Umbau haben Sie bei Unic veranschlagt? Und ist er bei einem anderen Unternehmen Ihrer Grösse vergleichbar, oder hängt das auch von der Branche ab?

Wenn man Holacracy einführt, lässt man sich auf eine lange Reise ein. Die Reise zur Selbstorganisation. Es sind wie zwei Phasen zu durchlaufen. Zuerst muss man die ganzen Prozesse verstehen. Und dann muss man sie natürlich implementieren und leben. Am Anfang mag das kompliziert wirken, aber grundsätzlich ist es gar nicht so schwierig. Schwieriger ist es, die entsprechende Kultur zu verstehen und umzusetzen – zum Beispiel die Kultur der Selbstverantwortung. Von einem Tag auf den anderen muss jeder selber entscheiden. Denn da ist nun kein Vorgesetzter mehr, der einem bestimmte Entscheidungen abnimmt. Dementsprechend muss man den Leuten dabei helfen, mit diesem neuen System umzugehen. 

Diese Reise dauert vielleicht drei bis fünf Jahre, bis alles so ist, wie man es haben möchte. Doch so ganz wird man sie aber nie abschliessen, da Holacracy einen laufenden Prozess mit vielen Anpassungen beinhaltet. Es ist alles eine Frage der Maturität, die sich fortlaufend entwickelt. Als Idealzustand wird gesehen, dass man sich immer am Markt anpasst und der verändert sich ja auch stetig. Ich glaube, dass das System unabhängig von der Branche funktioniert. Vielleicht gibt es gewisse Branchen, die affiner sind, zum Beispiel alle, die mit IT zu tun haben. Die kennen schon gewisse Aspekte der Selbstorganisation durch agile Entwicklungsmethoden wie SCRUM.

 

Personalpolitik.

Holacracy bedeutet, dass Führungskräfte macht abgeben und andere Mitarbeiter mehr Verantwortung übertragen bekommen. Zudem kann man sein Arbeitsfeld nun selbst bestimmen. Das will aber nicht jeder. Was passiert, wenn bei der Umstellung auf Holacracy mehr Mitarbeiter gehen, als erwartet? Wer fängt das auf? Wer stellt die neuen Leute ein? Wer bestimmt, was passiert? Wer trägt die Verantwortung? Wie werden die dadurch entstehenden Lücken gefüllt?

Zuerst möchte ich sagen, dass unsere Mitarbeitenden die neue Organisationsform mit offenen Armen begrüsst haben, denn die meisten wollten mehr Verantwortung übernehmen.

Holacracy schafft Klarheit, wer für was entscheidet – im klassischen System wird das personifiziert. Bei Holacracy entscheidet schlussendlich der Kreis, wer welche Verantwortungen erhält. Jeder kann Vorschläge bringen, die dann gültig sind, solange diese Vorschläge niemandem Schaden zufügen. Wenn etwas nicht gut läuft, muss zuerst ein neuer Vorschlag gemacht werden – nur auf Probleme hinzuweisen reicht nicht. Dann ist dieser gültig. Ausser: er verursacht Schaden – quasi umgekehrte Beweislage. Das heisst, ich muss nicht zuerst alle überzeugen, dass mein Vorschlag gut ist. 

Bei Holacracy wird die persönliche Komponente nicht abgedeckt. Es ist eine reine Rollen-Welt und der Mensch als Person vom System her nicht mehr relevant. Es zählt die Rolle, in der sich die Person befindet. Um dies zu kompensieren, müssen nebst dem Holacracy-System auch die menschlichen Themen explizit angegangen werden – ausserhalb der Rollenwelt. 

Wir haben Holacracy erst vor sieben Monaten eingeführt und Themen wie Wertschätzung und Feedbacks müssen in den Kreisen noch gelöst werden. Jetzt zeigen sich eben Dinge, die man zu wenig berücksichtigt hat – wie zum Beispiel die persönlichen Komponenten. Aber das ist normal auf dieser langen Reise, die ich vorhin schon einmal skizziert habe. Aber das Gute daran ist, dass man aufhört, Allgemeinlösungen zu finden. So kann jeder Kreis selber bestimmen, ob er sich jetzt – einfach mal als Beispiel – jeden Montagmorgen zu einer Feedbackrunde treffen will.

 

Konfliktlösung.

Menschen prägen ein Unternehmen. Menschen haben Launen, Sympathie und Antipathie. Was passiert bei Spannungen unter den Mitarbeitern? Alle Verantwortlichkeiten und Regeln sind in einer Software hinterlegt – aber wie kann eine Software Probleme zwischen einzelnen Individuen lösen?

Die Spannungen werden grundsätzlich von den Mitarbeitern selber gelöst (kein Chef übernimmt hier), d.h. es ist ihre Verantwortung diese anzugehen. Falls es dedizierte Rollen braucht wie «Schlichter», «Mediator», «Zuhörer», «Challenger» oder wie auch immer, kann jeder bei Bedarf einen Vorschlag machen und dies umsetzen. Die Software ist natürlich nicht da, um zwischenmenschliche Probleme zu lösen. In der Software ist die laufend sich ändernde Struktur abgebildet sowie die Projekte und Actions.

 

Karriere? Ist von Gestern.

Bei Unternehmen mit Holacracy gibt es keine Jobtitel mehr. Noch eine kurze praktische Frage: Welcher Headhunter ist schon an einem Lebenslauf ohne Titel interessiert? Mal ganz davon abgesehen, dass auf Online-Business-Plattformen wie LinkedIn der Titel immer noch Pflichtfelder sind. Wie könnte das in Zukunft funktionieren? 

Sucht man nach neuen Mitarbeitenden, arbeitet man bei Inseraten mehr mit Inhalten. Man sucht nach Fachkräften und nicht nach Titeln. Titel spielen bei Holacracy keine Rolle mehr und deshalb ist diese Unternehmensform auch nicht für «Titel-Jäger» geeignet. Die heutige Welt dreht sich noch danach, aber das ändert sich in Zukunft. Entscheidend ist, welche Arbeit ein Mensch macht und welche Verantwortlichkeiten er trägt – und nicht sein Titel. Es ist eine Frage der Zeit, bis sich die Personalabteilungen und Headhunter mehr damit auseinandersetzen. Man kann nicht mehr so klar schubladisieren, wer was genau kann – obwohl das schon länger nicht mehr so einfach geht. Die Vielfalt und Dynamik der Veränderung ist viel zu gross. In einer solchen, von uns gewählten Organisationsform steht dafür der Sin und Zweck stärker im Zentrum – quasi als Kompensation für die «klassische» Karriereleiter.

 

Börsennotiert.

Zum Abschluss möchten wir noch das Augenmerk auf einen Punkt lenken, der sicherlich viele Führungskräfte interessiert: Wie ist es rechtlich geregelt, wenn ein an der Börse notiertes Unternehmen auf Holacracy umstellt und es keine Manager mehr gibt? Schliesslich sind solche Unternehmen an Compliance-Regeln wie Sarbanes Oxley (SOX) gebunden. Und das heisst, dass eine klar definierte und festgeschriebene Reporting-Struktur vorhanden sein muss. Aber eine Reporting-Struktur braucht Funktionen, an die «reported» werden kann: Manager. Wie geht man mit solchen gesetzlichen Vorgaben bei Holacracy um?

Ja, das ist so nicht ganz richtig: Es braucht keinen Manager. Es braucht eine Rolle, die das Reporting macht. Und diese Rolle muss entsprechend definiert werden. Die Person, welche diese Rolle übernimmt, kümmert sich dann um alles Notwendige rund um das Reporting.

Was die gesetzlichen Vorgaben angeht: Aktuell arbeiten Anwälte daran, wie Gesetze geändert respektive angepasst werden könnten oder müssten. Responsive, selbstorganisierte Organisationsysteme sind ein Gesellschaftsphänomen. Der Druck nimmt zu, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen und Antworten zu finden.

Aber Eines ist auch klar: Eine AG hat immer noch einen Verwaltungsrat. Und dieser hat definierte Verantwortlichkeiten, die bleiben – Holacracy hin oder her. Unser Verwaltungsrat ist nicht nach Holacracy organisiert – das Unternehmen schon. Daher gibt es für die Arbeit, die zwischen diesen beiden Systemen verrichtet werden muss, eine Rolle. Und zwar die des Verwaltungsrat-Bindeglieds. Diese übernimmt dann die entsprechenden Aufgaben.

Ich bin überzeugt, dass Organisationen und Arbeit anders gelebt werden müssen – heute und in Zukunft sowieso: für zufriedene Kunden, motivierte Mitarbeitende und profitable Unternehmen. Auf dieser Reise wollen wir als Unic auch andere Organisationen begleiten und bieten dazu neu auch Dienstleistungen an.

Es würde mich freuen, die eine oder andere Organisation auf dieser Reise zu begleiten.

 

Kontaktinformationen:
Unic AG
Ivo Bättig
Partner
Webseite www.unic.com
Mail ivo.baettig@unic.com
Telefon +41 44 560 12 12
Linkedin ibaettig
Xing Ivo_Baettig

26. Oktober 2017

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