Sind unsere Führungskräfte bereit für Leadership 4.0?

Nicole Brandes ist internationaler Managementcoach, Autorin und Zukunftsdenkerin in der Businesswelt. In Zeiten der Digitalisierung, Disruption und Komplexität setzt sie sich für eine neue Führungskultur ein. Dank ihrer über 15 Jahre Erfahrung mit den Mächtigen und Meinungsführern der Welt, weiss die ehemalige Managerin genau, wovon sie spricht.

Sind unsere Führungskräfte bereit für Leadership 4.0?
Nicole Brandes, Coach for Managers I Speaker I Author I New Leadership Advocate

(You can find the English version of the text below.)

Krisenmanagement.

Es gibt sicherlich schönere Einstiege in ein Interview, Frau Brandes, aber das Thema ist einfach zu aktuell und zu gross, als das wir es ignorieren könnten: die Managementkrise der deutschen Automobilkonzerne. Wie konnte es dazu kommen? Was läuft da gerade alles falsch? Und wie beurteilen Sie das Krisenmanagement der einzelnen Konzerne und handelnden Personen? Sie mussten ja vor etlichen Jahren eine noch viel dramatischere und emotionalere Aufgabe bewältigen.

Dass Einiges schief gelaufen ist, ist nicht von der Hand zu weisen. Aber ich masse mir nicht an zu sagen, was da falsch läuft. Hinter Krisen verbergen sich komplexe und oft langwierige und verborgene Zusammenhänge, die man sauber evaluieren muss. Heute ist es die Autoindustrie, morgen eine andere. Und ja, ich hatte damals die Ehre, dass man mir die Hilfe vor Ort beim Absturz der Swissair in Halifax anvertraute. Das ist ein Ereignis, das man in keinem Lehrbuch findet. Diesem kann man nicht mit Fakten begegnen, sondern nur mit menschlichem Können gegenüber Opfern, Familien und allen Betroffenen und – mit einem antizipierten Worst-Case Szenario. Diese Situation kann man nicht vergleichen. Was man allenfalls daraus entnehmen kann:

Krise bedeutet Wendepunkt. Die 4.IR verändert ALLES! Sie löst mit ihrer exponentiellen Wucht und Dynamik einen so tiefgreifenden, rasanten Wandel aus, dass wir alle an einem Wendepunkt und übermässig gefordert sind. Wir werden uns in den nächsten 20 Jahren stärker verändern als in den letzten 300 Jahren. Das betrifft unser ganzes Leben und Wirtschaften. Das heisst: Sämtliche Industrien und Branchen, und alle Organisationen, Startups wie etablierte Unternehmen sind gleichermassen betroffen. Und das benötigt Hyperfokus, Realtime Aktion und das Bewusstsein, dass die Zukunft längst begonnen hat.

Krisen benötigen antizipierte Konzepte: Das Unerwartete zu erwarten und einzuüben. Wie Organisationen Risk Management betreiben und dazu Notfallübungen machen, sollten sich Organisationen eine Taskforce zulegen, die sich Raum und Zeit verschafft regelmässig zu experimentieren, sozusagen Curiosity Management zu betreiben. Das muss unbedingt vom CEO direkt getragen werden. Damit gelingt der Spagat zwischen den extremen Polen von Stabilität und Störung zu oszillieren. Das Eine dient, um die gegenwärtige Performance zu gewährleisten und das andere, um die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit zu sichern.

Krisen benötigen People Skills. Organisationen wie das WEF setzen das an oberste Stellen, aber niemand sagt, was das bedeutet und wie man diese People Skills fördert. Viele Manager gehen davon aus, dass sie das schon können. Aber in meinen Workshops erlebe ich immer wieder, dass wir viel mehr Management Development Programme brauchen, die gezielt Umgang mit Komplexität, Ungewissheit und das Führen von Hyper-Diversität fördern. Und das Wichtigste: Selbst-Exploration! Führungskräfte müssen an allen Fronten performen, Multiplikator und Vorbild sein. Das setzt eine hohe Resilienz voraus, damit sie sich in diesem digitalen Tornado nicht selbst verlieren. Smarte Unternehmen investieren nicht nur in Technologie, sondern auch in menschliches Können.

 

Veraltete Denkstrukturen.

Haben wir es in den Automobilkonzernen vielleicht mit veralteten Denkstrukturen zu tun? Auf den ersten Blick werden Kundenwünsche im Bezug auf die Digitalisierung berücksichtigt und die modernen Fahrzeuge so zum fahrenden Smartphone. Auch autonomes Fahren ist ein grosses Thema. Aber alternative Antriebssysteme wurden sehr lange eher stiefmütterlich behandelt. Mangelt es eventuell an agileren Organisationsformen in den Konzernen, die noch näher an den Kunden dran sind? 

Ich glaube nicht, dass es eine Frage der Organisationsform ist. Das sind «nur» Werkzeuge. Man weiss ja, was auf einen zukommt. Tesla ist kein Geheimprojekt. Was fehlt, sind die visionären CEOs, die nicht nur in die Zukunft schauen, sondern eben von der Zukunft her führen und beginnen heute das zu bauen, was wir in fünf oder zehn Jahren haben wollen. Das kann man aber nur, wenn man abseits der täglichen Kämpfe um Marktanteile sich Zeit nimmt, wirklich kreativ zu werden. Das benötigt eine komplett neue Denkweise: Nicht nur in die Zukunft führen, sondern von der Zukunft her führen und sich Fragen zu stellen, wie zum Beispiel: Womit werden wir künftig Geld verdienen? Studien zeigen, dass Unternehmen noch viel zu wenig experimentieren, weil sie befürchten zu scheitern.

Jeff Bezos drückt es in seinem Shareholder Letter von 2017 elegant aus: Es gibt Tag 1 und es gibt Tag 2 Companies. Tag 2 Companies stagnieren und werden irrelevant und sterben. Tag 1 Companies stehen täglich neu vor ihrem Potenzial und entwickeln sich ständig weiter. Deswegen ist bei Amazon immer Tag 1. 

Amazon hat als Online-Buchhändler begonnen und ist heute der grösste Cloud Anbieter. Was werden sie als Unternehmen in zwei Jahren sein? Die Zukunft ist keine Zeitperiode sondern eine Haltung. Viele Unternehmen verpassen den Zug, oder heute passender ausgedrückt: Sie verpassen das Raumschiff oder den Hyperloop, weil sie in die Premium Falle tappen. Sie sind sehr erfolgreich unterwegs und optimieren das Bestehende. Aber wie lange noch?

 

Leadership 4.0.

In Ihrem Buch «WE-Q, Wir-Intelligenz, Warum wir ohne sie untergehen und mit ihr wirklich erfolgreich werden» sprechen Sie davon, dass Sie sich als Teenager immer vorgestellt haben, dass wir unser Leben in Schuhschachteln zwängen und dass die Erwachsenen alle möglichen Ausreden haben, diese Schuhschachteln nicht zu verlassen. Und Sie attestieren Steve Jobs, dass er alle Schuhschachteln dieser Welt weggefegt und so neues Terrain betreten hat. War er schon einer der Vertreter der Leadership 4.0? Und was zeichnet solche Leute aus?

Zuerst einmal möchte ich Pulitzerpreisträger McGregor Burns zitieren, weil er das beschreibt, was ich erlebe: «Führung ist das meist untersuchte und am wenigsten verstandene Phänomen auf unserem Planeten». Es gibt hunderte von Tipps und Definitionen. Ich definiere Führung so: Wenn Menschen folgen, weil sie wollen und nicht weil sie müssen – weil heute niemand mehr muss, dafür gibt es zu viele Optionen und die Macht hat sich vom Anbieter zum User verschoben. 

Dann müssen wir unterscheiden zwischen Ausnahme-Genies, die die Welt verändern und damit Märkte und Branchen anführen und Führungskräften, die Organisationen und Menschen verbessern. Steve Jobs hat unser gesamtes Kommunikationsverhalten umgekrempelt. Als Lichtgestalt war er sozial wohl eher unverträglich und damit kein einfacher Chef. Moderne Führungskräfte müssen keine Ausnahme-Genies und Lichtgestalten sein, sondern Unternehmen durch die komplexe Transformation in die Zukunft führen. Dabei müssen sie wirklich Multitasking-Helden sein: Sie müssen dazu vier Spannungsfelder im Fokus haben:

  1. Die grossen treibenden Kräfte des Umfelds ausserhalb der Organisation – Megatrends.
  2. Die treibenden Kräfte innerhalb einer Organisation – disruptive Geschäftsmodelle, Strategien und Strukturen.
  3. Die menschlichen treibenden Kräfte: Um Kunden gnadenlos in den Fokus zu setzen und an die Weisheit einer hyperdiversen Workforce zu gelangen, müssen Führungskräfte ihr menschliches Verständnis erweitern. 
  4. Was treibt mich? Führungskräfte 4.0 müssen weit über Ziele und KPIs führen und nicht mehr über Push, sondern über Pull. Das setzt voraus, dass Führungskräfte ihre eigene Philosophie von «Wer bin ich? Wofür stehe ich?» und ihre eigene Vision von «Wohin will ich?» kennen. Das ist ohne Coach harte, einsame Arbeit, die uns ein Leben lang beschäftigt. 

Moderne Führungskräfte zeichnet aus, dass sie eine hohe innere Stabilität haben, über eine hohe Flexibilität verfügen, mit der ungeheuren Ungewissheit umzugehen wissen und dass sie sich das menschliche Können, das Potential und die Hyperdiversität entfalten lassen können, um die Herausforderungen von heute und morgen zu meistern.

 

Der entscheidende Unterschied.

Es gibt ja die unterschiedlichsten Führungspraktiken und Sie haben sich mit allen gängigen befasst – auch mit völlig neuen Ansätzen. Welche werden am meisten praktiziert? Wie gross sind die Unterschiede? Und werden auch andere Führungspraktiken langfristig neben der neuen «Wir-Intelligenz» bestehen bleiben können? 

Führungskräfte sind heute enorm gefordert. Sie müssen erkennen, welche Teile des Bestehenden bewahrt werden sollen und sie müssen den Mut haben, ins Ungewisse aufzubrechen und Neues zu wagen. Dabei gilt ein völlig neuer Business-Kodex: 

  1. Geschwindigkeit kommt vor Perfektion. 
  2. Es braucht weniger Daten dafür mehr Erkenntnisse.
  3. Führen mit weniger Planung dafür mehr Experimentieren.
  4. Der Kunde führt, nicht das interne Kundenbewusstsein.
  5. Talente, Talente, Talente vor Kapital.
  6. Kritisches Denken, Kreativität und Emotionale Intelligenz vor betriebswirtschaftlichen Skills.
  7. Innovation in Echtzeit, iterativ und nicht verzögert, linear top down.
  8. Maschinen mit Menschen anstatt Maschinen für Menschen.

Das setzt natürlich einen neuen Führungsstil voraus und das heute noch dominierende Führungsmodell wird gewaltig in Frage gestellt. Trotzdem ist die Top-Down-/Inside-Out-Führung nach wie vor in den meisten Unternehmen zu finden, auch wenn diese bereits 1911 erfunden wurde – eigentlich um Fabriken zu organisieren. Viele arbeiten heute schon vermehrt in Teams, aber es gibt immer noch viele Hierarchieebenen und damit verbundenen Kommunikationshürden und -barrieren, die verlangsamen. Es gibt aber auch neue Ansätze, wie Holokratie, in der genau solche Barrieren aufgebrochen werden. Und es gibt Mischformen, wo ein Management noch die Kontrolle hat, aber die Belegschaft sich weitgehend selbst organisiert. Ich wünsche mir, dass Organisationen schneller auch in den Strukturen transformieren und von den klassischen Methoden wegkommen und mehr horizontal und dezentraler strukturiert sind. Das rückt Menschen wieder in den Mittelpunkt, als Kunden, aber auch als Mitarbeiter. Und das macht Organisationen schneller, schlauer, agiler und resilienter im Markt.

 

Agile Organisationsformen.

Wir haben ja schon kurz das Thema der agileren Organisationsformen gestreift. Lassen Sie uns zum Schluss noch einen etwas genaueren Blick darauf werfen. Werden die ganz grossen globalen Unternehmen in ihrer jetzigen Form so bestehen bleiben können? Oder müssen sie sich umstrukturieren? Und wie könnte das aussehen? 

Keiner kann heute eine Antwort darauf geben, wie die Zukunft aussehen wird. Aber wir können sie uns vorstellen und wir müssen sie gestalten. Das ist wichtiger denn je. Entsprechend geht es weniger um die Organisationsformen, sondern um den Mindset im Management. Sind Chefs bereit, den alten Business-Kodex loszulassen und Mitarbeitern Verantwortung und Vertrauen zu schenken, um weite Teile von Kontrolle abzugeben, so dass wir Komplexität besser bewältigen können? Wie ernst nimmt man Kollaboration? Und wie viel Mut bringt ein CEO heute auf, ein neues Produkt zu entwickeln, für das es noch keinen Markt gibt? 

Ich bin der Überzeugung, dass es die Menschen sind, auf die wir ein Augenmerk legen müssen. In diesen bemerkenswerten Zeiten, die von Technologie getriebenen sind, brauchen wir bemerkenswerte Führungskräfte, die von unserem Menschsein getrieben sind. Technologie bringt uns fantastische Möglichkeiten, aber bringt sie uns in unserem menschlichen Dasein wirklich weiter? In einer Zeit, in der alles digitalisiert wird, was digitalisiert werden kann, wird das Nicht-Digitalisierbare immer kostbarer. Technologie entwickelt sich rasant, der Mensch langsam. Wenn es ums Wesentliche geht, ist der Mensch in seinen zentralen Bedürfnissen «analog». Es zählt also mehr denn je: Was sind die Sehnsüchte unserer Kunden? Was beschäftigt unsere Geschäftspartner? Was brauchen unsere Mitarbeiter, um hervorragende Arbeit leisten zu können? Und wie kann ich mich stärken als CEO, um die innere Stabilität zu haben, um diesen Herausforderungen gewachsen zu sein. Antworten auf diese Fragen zu geben ist mein Hauptanliegen.

 

Kontaktinformation:
Nicole Brandes
Coach for Managers I Speaker I Author I New Leadership Advocate
Website: www.nicolebrandes.com
Mail: welcome@nicolebrandes.com
Skype: nicole-brandes
Linkedin: nicolebrandes

 

Are our leaders ready for leadership 4.0?

Nicole Brandes is an international management coach, author and considered as one of the important future thinkers of Europe. In times of digitalisation, disruption and complexity, Nicole advocates a new type of leadership culture. Due to more than 15 years of collaboration with some of the most powerful people and opinion leaders in the world, Nicole – being a previous manager herself – knows exactly what she is talking about. 

Crises management.

I am sure there are better introductions to an interview, Ms. Brandes, but this topic is just too topical and too big for me to ignore: the crises management of German automobile groups. How did it come to that? What went wrong here? And how do you judge the crisis management of each group and responsible people? You actually had to manage a much more dramatic and emotional task a few years ago, didn’t you?

The fact that a lot went wrong here cannot be denied. However, I will not make presumptions as to what went wrong. There are always complex and often lengthy and concealed contexts behind most crises, which need to be clearly evaluated. Today it’s the automobile industry, tomorrow something else. And yes, I was granted the honour of managing the on-site assistance after the airplane crash of Swissair in Halifax. That is an incident, which you will not find in any textbook. You cannot approach this task with facts, but only with human capability towards victims, families and all affected people and – with an anticipated worst-case scenario. You really cannot compare the situations. What you can however take from the situation is this:

Crisis equals a turning point. The 4.IR (Forth Industrial Revolution) changes EVERYTHING! It triggers such a deep and rapid transition with its exponential force and dynamics, which brings us all to a turning point and challenges us profusely. We are going to change more dramatically in the next 20 years than we have in the previous 300. This affects our entire lives and economies, which means: all industries and sectors, as well as all organisations, start-ups and well-established companies are equally affected. That again requires a hyper focus, real-time action and the awareness that the future has already started.

Crises require anticipated concepts: To expect the unexpected and then rehearse it. Just like organisations practice risk management and perform emergency routines in that regard, they should also set up a taskforce, which experiments regularly to engage in curiosity management. This must be supported directly by the CEO of a company in order to perform the balancing act of oscillation between the extreme poles of stability and disruption. One serves to guarantee present performance and the other to ensure future competitiveness.

Crises require people skills. Organisations like the WEF set this as their top priority, however nobody explains what this actually means and how to promote these people skills. A lot of managers assume they are already across it. In my workshops, I do however experience again and again that we require a lot more management development programs, which systematically promote social interaction with complexity, uncertainty and leadership of hyper diversity. And most importantly: self-exploration. Leaders are required to perform on all fronts and be multipliers and role models. That necessitates high resilience in order to not lose oneself in this digital tornado. Smart organisations do not only invest in technology, but also in human capability. 

Out-dated thought patterns.

Do you think we are dealing with out-dated thought patterns in the automobile industry? At first glance, customer requests seem to be considered highly in regards to digitalisation and therefore, modern vehicles become driving smart phones. Even autonomous driving is a huge topic. But alternative driving systems have been neglected for a very long time. Do companies perhaps lack more agile organisational forms, which are closer to the customer?

Organisational forms are important but they are tools. You already know what is coming. Tesla is not a secret project. What is missing are visionary CEOs, who are not only looking into the future, but are able to lead from the future and are already building today, what we require in 5 to 10 years time. This is only possible if you take the time away from your daily struggles regarding market shares, and become really creative. And this requires a completely new mentality: Not only leading into the future, but from the future. And asking questions like: How are we going to make money in future? Studies show that organisations do not experiment enough, because they are afraid of failure.

Jeff Bezos describes it quite elegantly in his shareholder letter of 2017: There are ‘Day 1 companies’ and ‘Day 2 companies’. ‘Day 2 companies’ stagnate and become irrelevant and eventually die. ‘Day 1 companies’ face their potential daily and continually develop further. Which is why at Amazon, it is always Day 1.

Amazon started out as an online bookstore and is one of the biggest cloud providers nowadays. What will you be in 2 years time? The future is not a period of time, but a mindset. Many organisations miss the train, or better said these days: They miss the space ship or the hyper loop, because they fall into the premium trap. They might be very successful now and optimise the present, but for how much longer?

Leadership 4.0.

In your book “We-Q, We Intelligence – Why we sink without them and become really successful with them”, you talk about being a teenager and having this perception of squeezing our lives into shoeboxes, and adults having all sorts of excuses never to leave these shoeboxes. And you commend Steve Jobs, saying that he got rid of all shoeboxes in the world and set foot onto new terrain. Was he already a representative of leadership 4.0? And how are such people characterised? 

First of all, I would like to quote Pulitzer Prize winner McGregor Burns, because he explains very well what I am experiencing: “Leadership is the most investigated and least understood phenomenon on our planet”. You can find hundreds of tips and definitions. I, myself, define leadership like this: When people follow because they want to and not because they have to – because nowadays, nobody has to any longer; there are too many options available and the power has shifted from provider to user.

Then we have to differentiate between exceptional masterminds, who change the world and therefore lead markets and sectors, and leaders, who improve organisations and people. Steve Jobs shook up our entire communication behaviour. As a shining light, he was socially probably rather incompatible and therefore not an easy boss. Modern leaders don’t need to be shining lights and exceptional masterminds, but they must be able to lead organisations through complex transformations into the future. They have to be true multitasking heroes: They must follow and focus on four areas of tension:

  1. The big driving forces of the environment outside of the organisation – mega trends.
  2. Key driving forces within an organisation – disruptive business models, strategies and structures. 
  3. Human motivating forces: In order to place customers ruthlessly into focus and to reach the wisdom of a hyper-diverse workforce, leaders must expand their human understanding. 
  4. My own drivers. Leaders 4.0 have to lead well beyond targets and KPIs and not according to ‘push factors’, but according to ‘pull factors’. This necessitates that leaders know their own philosophy of “Who am I? What do I stand for?” and their own version of “Where do I want to go?”. This is really hard and lonely work without a coach and can preoccupy us for a lifetime. 

Modern leaders are distinguished by having a high, inner stability and high flexibility. They know how to deal with tremendous uncertainty and how to let human capability, potential and hyper-diversity unfold, in order to master the challenges of today and tomorrow.

The crucial difference.

Of course there are so many different leadership practices and you have dealt with all of them before – even completely new approaches. Which ones are practiced the most? How big are the differences? And are other leadership practices able to exist long-term next to the new “We Intelligence”?

Leaders are extremely challenged nowadays. They must recognise which parts of “old” existing practices should stay and they need to be brave enough to break into the unknown and venture into new practices. In doing so, a completely new business codex applies:

  1. Speed comes before perfection. 
  2. Less data but more knowledge is needed.
  3. Leadership with less planning, but more experiments.
  4. The customer leads, not the internal customer appreciation.
  5. Talent, talent, talent before capital.
  6. Critical thinking, creativity and emotional intelligence before economical and business skills.
  7. Innovation in real-time, iteratively and not delayed versus linear top down. 
  8. Machines with people, instead of machines for people.

This all assumes a new leadership style and the present day dominant leadership model is questioned tremendously. However, the top-down / inside-out leadership style can still be found in most organisations, even though it was created back in 1911 – essentially to organise factories. Many companies work within teams nowadays, but there are still a lot of hierarchy levels and related communication obstacles and barriers, which slow everything down. But there are also new approaches, like holacracy, which break exactly these barriers. And there are hybrids where management holds on to the control, and the workforce widely organise themself. I wish organisations would transform faster within their structures and moved away from classic methods and moved further towards more horizontal and peripheral structures. This would put people more into focus, such as the customer, but also the entire workforce. And that again would make organisations faster, smarter, more agile and more resilient in the market.

Agile organisational forms.

We have already touched on the topic of agile organisational forms. Let us have a more in-depths look at it at the end of this interview. Will the very large global organisations be able to survive in their current form? Or will they have to re-structure? And what would that look like?

Nobody can really answer the question about what the future will look like. But we can imagine the future and must shape it. This is more important than ever. This is the reason why it is not necessarily a question of organisational forms, but of the mindset within management. Are management ready to let go of old business codices and grant personnel more responsibility and trust in order to give up large parts of control to better manage complexity? How serious will they take collaboration? And how brave are CEOs to develop a new product, which does not exist on the market yet?

I believe it’s those people we should watch. In these remarkable times, which are driven by technology, we need remarkable leaders, who are driven by humanity. Technology provides us with fantastic opportunities, but does it also drive us further in our human existence? In times when everything is digitalised which can be digitalised, the areas, which cannot be digitalised, become more and more precious. Technology develops extremely quickly; human beings however very slowly. People are ‘analogous’ in their essential needs. Which is why it is more important than ever to ask: What are the desires of our customers? What engages our business partners? What do our workforce need in order to perform at their best? And how can I become a stronger CEO and have the inner stability to cope with all these challenges? To answer all these questions is my main objective.

 

Contact information:
Nicole Brandes
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Website: www.nicolebrandes.com 
Mail: welcome@nicolebrandes.com 
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29. November 2017

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